Franck Gervais (Pierre & Vacances-Center Parcs) : « Le plus grand danger, c’est le succès d’hier » [ABO]

« Le plus grand danger, ce n’est pas la crise. C’est le succès d’hier, quand il empêche de préparer le lendemain. »

En préambule lors de son intervention au congrès Manor, Franck Gervais a résumé ce qui l’attendait quand il a pris la direction de Pierre & Vacances-Center Parcs : faire comprendre que le modèle est à bout de souffle et qu’il faut renverser la table.

Quand il en prend la direction, en janvier 2021, l’entreprise vient de subir plusieurs mois de fermeture et voit son endettement grimper.

Mais la pandémie, la partie émergée de l’iceberg n’a fait que révéler des faiblesses cachées sous la surface : le groupe enchaînait les résultats nets négatifs depuis treize ans mais toute contestation se heurtait au refus de Gérard Brémond, le fondateur, de revenir sur le modèle qui a fait le succès de Pierre & Vacances.

Fondé sur la promotion immobilière, le groupe construisait des résidences et des villages de vacances puis revendait les logements à des particuliers ou à des investisseurs institutionnels. En échange, la garantie de toucher des loyers fixes.

« Le loyer était une donnée d’entrée. On disait à l’exploitant : voilà ton loyer, débrouille-toi », résume Franck Gervais. Les marges de la promotion immobilière masquaient les difficultés de l’exploitation et à mesure que les bénéfices immobiliers se réduisaient, le groupe avait de moins en moins de moyens pour rénover ses sites.

La crise a précipité l’urgence. En dix-huit mois, la dette a atteint environ un milliard d’euros. Il fallait trouver de nouveaux investisseurs, injecter de l’argent frais et alléger le passif. La restructuration a permis d’effacer 700 millions d’euros de dette : 500 millions ont été convertis en capital et 200 millions d’argent frais ont été apportés par les nouveaux actionnaires.

Mais le désendettement ne pouvait pas constituer, à lui seul, un projet d’entreprise. Le groupe a donc conduit en parallèle une transformation stratégique et opérationnelle.

Première rupture : Pierre & Vacances-Center Parcs a mis fin à son modèle de promotion immobilière : l’immobilier au service du tourisme et non l’inverse.

Deuxième priorité : rénover les hébergements et améliorer l’expérience client. Les investissements annuels, qui s’élevaient à 50 millions d’euros, ont été portés à 100 millions. Le groupe prévoit de les augmenter à 120 millions dans les prochaines années.

Et si les responsables de sites suivaient le chiffre d’affaires et la satisfaction des clients, ils n’avaient pas la main sur la marge réelle. Le plan a fixé des objectifs financiers et commerciaux à tous les niveaux de l’entreprise.

« Le succès d’une transformation, c’est l’exécution », a insisté Franck Gervais. Les équipes doivent pouvoir mesurer leurs résultats.

Selon les chiffres communiqués par le dirigeant, le groupe réalise désormais environ deux milliards d’euros de chiffre d’affaires et 185 millions d’euros de marge opérationnelle. La satisfaction client a progressé de 20 points. Après plusieurs années de résultats nets négatifs, le groupe a renoué avec les bénéfices.

Prochaine étape : l’arrivée de Mubadala Capital, qui doit prendre le contrôle du groupe à l’issue d’une transaction signée en juillet et dont la finalisation est attendue en avril 2027.

L’opération doit ouvrir une phase de développement et d’acquisitions après celle du redressement. Avec le recul, Franck Gervais estime que le groupe aurait été bien meilleur et en meilleure posture s’il avait engagé ces changements dix ans plus tôt.